你以為比很多人都願意步驟，在前後左右的文章內容中也持續的宣導步驟的功效，清單管理應用程式由於處理公司高效率的問題，步驟是重要。我一直想，為什麼流程優化大家經常做不及時，或許文化藝術是一個托詞，由於中國人的行為習慣決定了大家更喜歡崗位多過步驟。但是，大家依然見到把步驟解決的不錯的中國公司，如海爾、華為公司、想到，歸結為下去，流程優化或是可以做不到。完成流程優化必須更改管理方法的一些習慣性，我簡易梳理為三點：一個是擺脫職責習慣性，二是塑造系統軟體思維模式，三是產生業績考核嚮導的公司文化。

擺脫職責習慣性。在“利己趨向”狀況下，免寬頻安裝費各工作部門權利脹大，有著更大容量來謀取一己私利，造成工作效率降低。職責導向性偏重於對職責管理方法和操縱，關心機構的職責進行水準和垂直型的監督控制，單位兩者之間的職責個人行為通常缺乏詳細巧妙的聯絡。它並沒有明確時長規範，這一最重要的工作要求一般是由該單位的負責領導幹部臨時性明確的，這就大幅度加劇了負責人帶領的勞動量;又因為規範不確定性，造成總體工作效能大幅度減少，因而大家需要擺脫職責的習慣性。

塑造系統軟體思維模式。步驟導向性偏重於的是總體目標和時長，即，以消費者、市場的需求為導向性，將公司的情形視作一個總步驟上的流程結合，對這一結合開展監管和操縱，注重整個過程的協調性及總體目標化。每一件工作中是步驟的一部分，是一個過程的連接點，它的進行務必達到全部過程的時長規定，時間是全部過程中最重要的規範之一。因而在步驟的條件下，時長做為基本上座標決策了大家必須操作系統的獨立思考，而不是只是根據自身所屬的單位或是所在的部位，大家一定要學好系統思考。

產生業績考核嚮導的公司文化。“每個人都是有一個銷售市場，每個人都面臨一個銷售市場”，執行步驟導向性中鼓勵各組員一同追求完美步驟的業績考核，高度重視消費者要求的使用價值是海爾執行流程優化的一種傳遞方法，這一方法剛好使我們見到產生以業績為嚮導的公司文化是流程優化的確保，從職責到步驟，我稱作“先峰公司”的高管對“變化職工意識”特別是在高度重視，根據讓職工瞭解企業經營管理的五大步驟是啥？步驟的定義，鼓勵每一個職工參加流程優化，高度重視公司員工的推薦這些進行這一嚴峻的管理方式更改，並沒有那樣的學習氛圍，流程優化只可以是形式化，這也是中國許多公司引進流程優化不能夠獲得成功的直接原因。