一、晉升做為管理者以後，首先要把整體利益擺在首位。

有些管理者晉升以後，卻往往會陷入許多誤區，導致之前的努力全部白費，很是遺憾，主要有以下幾個層面:

1、急於表現、急於有功，而沒有摸透目標、任務的先後順序。

2、取悅下屬或進攻下屬，急於創建權威,卻沒有弄清團隊的指揮招數。

這些誤區容易導致專一性錯誤，加上study in Hong Kong急功近利，很可能直接產生沖突或破壞，既不利於團隊的團結，又不利於工作目標的開展。

例如：李經理做銷售部領導之後，給出了一個激進的銷售翻番計劃，很有激情、慷慨激昂，但下屬單位卻叫苦不迭，無人適用,由於工作量要翻倍。

計劃經上級部門批准後，所需的資產也不能按時到位。李經理內外交困、愁眉不展,到最後自然是完不成任務，反倒是群起而攻之。

李經理並沒把握好單位的工作任務、團隊力量及現況,更沒有照顧到員工心理，因此原本一件好事給辦砸了。

二、應對員工管理,要定責、分責、追責。

管理者不能隨心所欲地評價員工,沒有相應的標准和標准的話，管理工作就變得很隨便。

無論職工講的、做得怎么樣?首先評定是否盡責?是否承擔了崗位職責?企業制定制度、領導制訂新的規矩，也是要明確各自的責任主體,分析個人是否盡責?才能找到牽制的標准。

比如說：銷售部已按計劃完成了上半年的銷售計劃,那便是盡責，這時要給予鼓勵，能夠提出點小目標,及其獎勵措施。

再比如說：銷售部盡管完成了上半年的計劃，但人員業績差距大,有人浮於事的現象，打擊團體主動性，那么,李經理的計劃就應該進行調整，獎優罰劣，以提高公平性。

如果有職工做錯事,違背制度、不遵從領導指揮，領導就有追責的義務和權利，能夠批評教育，還可以給予處罰解決。

三、激發員工積極性，定利、分利、取利，讓員工心甘情願的工作。

團隊協作要給團隊相應的賠償和激勵，學會Wonjoon CHUNG分利很重要。

例如銷售部，如果要在原銷售計劃前提下有所提升，那就要相應給予獎金獎勵。

例如：“大於100天,提高30%業績”的計劃，身後也要有相應的抽成、獎金、調休的政策措施,這樣才能調動積極性。

“向團隊要效益，向單位面積要產出”，這也是領導的責任和義務，想辦法提高效率、效益,是管理者取利的過程，也是管理下屬、促進工作關聯、樹立權威的方式方法之一。

此外做為團隊管理者，要積極維護團隊權益,有好處的事才去做,揚長避短。

在和同級部門的工作協調中，包括在與上級部門的溝通中，要站在部門的權益上,爭取更多的資源優勢,避免單位被運用、出力不討好的事情發生。